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O FUTEBOL E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

By: Fábio Cruz December 11, 2011
Dizem que todos tem um pouquinho de técnico de futebol dentro de si, imagino que seja mesmo verdade e que todos nós somos loucos para dar palpites, fazer escalações e ganhar jogos. Bom, não sou nem louco de querer dar uma técnico aqui, mas vou deixar a minha contribuição de gerenciamento de projetos, usando o futebol como um excelente caso de analogia e comparação.

O futebol é um esporte fácil de entender, onde o objetivo é fazer gols, e ganha o jogo quem faz mais gols. Porém, por trás de um simples jogo há uma equipe de planejamento, de gerenciamento e de apoio. E sem querer gerar polêmica, mas nem sempre ganha que faz mais gols, depende do projeto em questão, ou melhor, do campeonato.

Transformando um campeonato em um projeto, os jogos em fases, os jogadores em executores, o técnico em gerente e a comissão técnica que apoia o técnico em uma equipe de gerenciamento de projetos, vou fazer uma brincadeira para explicar como poderíamos dividir as etapas de um mesmo projeto com gerenciamento Waterfall (tradicional) e o gerenciamento ágil (Scrum), e ao mesmo tempo unindo as forças destas duas abordagens em pró do resultado positivo: "Ganhar um campeonato", ou se você preferir, "entregar um projeto com sucesso".

Eu gosto muito de usar o futebol como analogia para esta união, porque é um exemplo que quase todo mundo conhece, e até quem não gosta de futebol consegue imaginar o seu funcionamento e transferir os conceitos teóricos para a execução de algumas práticas.

Bom, o que leva um time de futebol a ser campeão do estadual, do Brasileirão, e de outros torneios como o sulamericano ou o mundial de clubes? Resumindo em apenas uma palavra: "Planejamento".

A Temporada

Eu vou denominar aqui o projeto como uma temporada. Geralmente o planejamento para um temporada começa antes mesmo dela iniciar, na fase que podemos chamar de pré-temporada.

Os Campeonatos

Os campeonatos que um mesmo time disputa em uma mesmo temporada, será conhecido aqui como fases, ou waves.

Direção do Clube e Torcedores

A direção do clube será o cliente, principalmente pelo fato de que o dinheiro para investimento é liberado por eles, e o dinheiro retornado para o clube, como investimentos de pré-temporada, e retornos de pós-temporada como novos patrocínios voltam para eles direta ou indiretamente.

Já os torcedores serão as partes interessadas do projeto, pois são diretamente influenciadores e afetados pelo desempenho do time. Em algumas situações também serão os avaliadores finais que vão determinar o sucesso ou não do projeto ao final de um campeonato ou temporada.

Comissão Técnica e Jogadores

A comissão técnica é composta pelo gerente do projeto e sua equipe de apoio. Já os jogadores serão nada mais nada menos que os executores, e junto com a equipe técnica serão os principais influenciadores para o sucesso do projeto.

Waterfall

As metodologias tradicionais de gerenciamento de projetos são visualizadas facilmente nas etapas de planejamento macro, ou macro gerenciamento, que costumam envolver:

Orçamentos e custos para a próxima temporada;
Contratações necessárias para compor um bom elenco;
Parcerias e patrocínios;
Preparação de infra-estrutura para atender a necessidade do clube;
Planejamento dos campeonatos que serão jogados e qual o objetivo à atingir em cada um;
Planejamento e execução de Aquisições;
Planejamento de metas de qualidade;
Em uma analogia simples. Com o apoio da metodologia tradicional é possível definir quais campeonatos o time irá jogar e qual a meta de cada um, como por exemplo ser campeão ou ficar entre os dez melhores, ou seja, a declaração de trabalho (SOW) do projeto.

Antecipções

Nesta etapa que eu gosto de chamar de macro gerenciamento, a declaração de trabalho, é complementada pelo plano de gerenciamento de projeto, que irá detalhar como o time se comportará durante a temporada e quais serão as linhas de abordagem para os treinamentos com bola, concentrações, treinos coletivos, amistosos, viagens, entre outros como fortalecimento muscular, fisioterapia preventiva e apoio psicológico.

Umas das antecipações mais importantes para um time de futebol é a formação do elenco para a próxima temporada, contratações, seleção de jogadores de base para o time principal e trocas ou empréstimos entre times podem fazer toda a diferença e podem ser a chave para o sucesso da próxima temporada.

obs: Note que isso acontece em projetos normais, onde a seleção e montagem de uma equipe influência e muito no resultado de um projeto.

Ágil

Agora vem a etapa que ajuda a deixar mais claro a separação entre o gerenciamento tradicional e o ágil, e principalmente como eles funcionam bem juntos, e como o futebol pode servir como bom exemplo para estas práticas, suas uniões e complementações.

Adaptação

Somente quando o campeonato inicia e os times começam a se enfrentar é que se torna possível montar estratégias específicas para cada jogo, principalmente porque o Time A da temporada anterior pode estar completamente diferente da temporada atual, ou até mesmo se estiver com o mesmo elenco, o comportamento pode ser outro, devido a novas formações, alterações de títulares e até o resultado de campeonatos anteriores no psicológico do time.

Isso quer dizer que não dá para na pré temporada planejar todos os jogos olhando para a tabela, além de que vários campeonatos são formados por chaves com adversários desconhecidos até a rodada anterior. Por isso além de planejar, é preciso se adaptar mais rapidamente ao que está acontecendo no campeonato, e responder mais dinamicamente as mudanças, e ser mais ágil no planejamento, no controle e na execução.

Bom, e onde o gerenciamento ágil aparece no futebol?

Fazendo uma brincadeira de comparar um jogo de futebol com uma iteração do Scrum, fica mais fácil de entender onde cada peça se encaixa.

Um jogo de futebol é como um projeto normal, ele não começa quando o juíz apita o início do primeiro tempo, ele começa antes. Já falamos sobre a pré-temporada, treinos e preparação física. Já um jogo propriamente dito começa no momento que você termina o jogo anterior e tem a definição do seu próximo adversário.

Vamos considerar um campeonato que os jogos ocorrem nos finais de semana, então nossa iteração terá a duração de 1 semana.

Preparação

A primeira ação a ser realizada na segunda feira, é reunir o time e conversar sobre o adversário do próximo domingo. Quais são as suas maiores fraquezas, forças, os craques, qual a formação ideal para jogar contra ele, além de detalhes do próprio time como condições físicas, contusões, suspensões.

Com isso é definido entre comissão técnica e jogadores, como serão os treinos da semana, que táticas ou técnicas serão mais treinadas, dias e horários para preparações específicas, ou seja, é ou não é parecido como uma reunião de planejamento da Sprint?

Execução

A partir disso o time começa a realizar treinos diários, além de trabalhos para melhorar condicionamento físico e treinos específicos que foram definidos na reunião de planejamento. Lembrando que alguns jogadores terão tarefas diferenciadas como goleiros, batedores de falta e penâlti, atacantes, defensores, além das famosas jogadas ensaiadas.

Juntamente com estes treinos diários acontecem reuniões diárias também, onde é avaliado por todos como foram os treinos do dia, o que precisa ser melhorado para o próximo treino, e se há impedimentos que antes não existiam, como contusões, brigas entre jogadores, riscos de contusões ou de falhas graves na defesa por exemplo.

Durante a semana ocorrem os planejamentos mais curtos, que podemos chamar de mais ágeis. Este planejamento envolve apenas um jogo em questão, o próximo.

Os titulares são definidos e os reservas também. Alguém já pensou o que seria dentro do gerenciamento de projetos a escalação e a existência de reservas? Pode ser parte do planejamento de uma substituição combinada, mas principalmente é o gerenciamento de riscos.

Dica: O goleiro por exemplo, raramente se planeja substituir um goleiro durante o jogo, mas sempre há pelo menos um reserva para o goleiro, porque pode haver uma contusão ou expulsão. Imagine o risco de não escalar um goleiro reserva e o títular for expulso ou se machucar? Você como técnica arriscaria aceitar um risco deste?

 

Super Onze - Desenho japonês onde o futebol é pura estratégia, amizade e "mágica"

O Jogo

Quando o jogo chega é que realmente fica perceptível o quanto ágil é um gerenciamento de um time de futebol durante os jogos de um campeonato.

Minutos antes do jogo acontece a famosa "Preleção", que é uma reunião rápida onde todos relembram as principais estratégias definidas e recebem uma injeção motivacional voltada para a partida.

O jogo inicia e o time busca aplicar o que treinou, as orientações do técnico, mas também tem autonomia para colocar em prática ousadia, jogadas individuais, talentos próprios e principalmente buscar se adaptar a mudanças do time adversário e condições não previstas que não tinham como serem treinadas.

A comissão técnica, ou o gerente, definiu uma escalação que começa o jogo, porém um gol inesperado, uma expulsão ou um comportamento diferenciado do time adversário pode provocar substituições não planejadas, mas que precisam ser rapidamente pensadas, planejadas e executadas. Isso é adaptação e gerenciamento ágil, porque o técnico não pode esperar, seguir planos engessados ou marcar reuniões longas, o jogo dura apenas 90 minutos.

Intervalo de Jogo

No intervalo de jogo temos uma das reuniões mais importantes para o sucesso desta entrega que é o jogo. Podemos definir como uma reunião diária, conhecida também como uma Standup Meeting. Os jogadores e a comissão técnica discutem o que aconteceu durante o tempo anterior, e o que será feito para manter, ou reverter um resultado no próximo tempo.

Durante o intervalo também podem ser tomadas medidas para remover dificuldades, mudar a formação, realizar substituições, alterar táticas de defesa ou ataque, entre outras ações para combater riscos.

Lembrando que este período de intervalo tem apenas 15 minutos, ou seja, totalmente aderente ao Scrum por exemplo, e a sua cerimônia conhecida como reunião diária.

A Torcida

Assim como em projetos, quando os usuários finais do que está sendo construído criticam, influenciam negativamente ou pedem mudanças o tempo todo, os torcedores fazem o mesmo durante os jogos.

A torcida pode apoiar o seu time influenciando positivamente uma virada de placar, como pode empurrar o seu time para baixo com críticas, vaias ou até mesmo o não comparecimento ao estádio. Podem também pedir substituições, chamar o técnico de incompetente e pedir até a sua demissão. Isso tudo gera influência positiva ou negativa nos jogadores e comissão técnica ajudando o time a atingir o sucesso ou o fracasso.

Fim de Jogo

Com o fim de jogo, tendo um resultado positivo ou negativo, o time e a comissão técnica fazem uma retrospectiva de tudo que aconteceu durante o jogo, e trabalham justamente pontos que devem ser melhorados, mantidos por estarem dando certo e removidos por terem prejudicando o time.

Assim a iteração jogo chega ao fim e o time tem um novo adversário para a próxima semana, e a Sprint do futebol inicia novamente, da mesma maneira, com as mesmas regras, mas com certeza com micro planejamentos diferentes e estratégias definidas de acordo com o próximo adversário.

O futebol, projetos e o gerenciamento de projetos tem muita coisa em comum, e por isso pode ser um bom exemplo para se trabalhar metodologias, técnicas, práticas e analogias.

Como pode ser visto neste pequeno artigo, o gerenciamento tradicional serve de apoio para as áreas de gestão de um time que envolvem o que está envolta de um jogo, são planejamentos mais a longo prazo, mais ligados a dinheiro, a contratos de patrocínio ou parcerias e a contratações de jogadores e técnicos.

Já o gerenciamento ágil aparece muito durante os treinos e preparações para jogos específicos, e principalmente durante o jogo propriamente dito. Neste momento nada pode ser a longo prazo, a preparação para o jogo é curta, o próprio jogo é muito rápido e não há como refazer um jogo, a chance de acertar é apenas uma, entrando em ação principalmente a adaptação e a resposta rápida a mudanças.

Então é isso, espero que a partir de agora quando você assistir a um jogo de futebol você consiga visualizar as semelhanças entre o que acontece no campo entre jogadores, técnicos, torcida e adversários, com o que acontece em projetos entre equipes, gerentes, clientes e concorrentes. Este universo é muito vasto, o que eu coloquei aqui é apenas um pedaço pequeno e uma visão particular, contribua mais com este tema e publique suas impressões neste blog.

É claro, se o seu coração de torcedor deixar.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM CLUBES DE FUTEBOL
PROFISSIONAL: UM ESTUDO DE CASO
STRATEGIC PLANNING IN PROFESSIONAL SOCCER CLUBS: A
CASE STUDY
João Roberto de Lima Gaffrée¹, Rita Luciana Saraiva Jorge², Cláudio Sonaglio
Albano³
RESUMO: O presente estudo tem como objetivo investigar o trabalho desenvolvido
em um determinado clube de futebol profissional gaúcho, desta forma verificando
que os clubes estão cada vez mais semelhantes com empresas. O planejamento é
uma ferramenta da administração, que possibilita analisar e indicar os melhores
caminhos para a empresa, através de um pensamento e de ações a curto, médio e
longo prazo, que visam um desenvolvimento e resultados que os gestores almejam,
assim sendo e atingindo as metas propostas. A palavra estratégia origina-se do
grego, e o seu significado consiste em planejar e ter uma visão para o futuro, aliado
com o processo de tomada de decisão e com um planejamento organizacional
formalizado. O seguinte trabalho aborda analisar e pesquisar se o clube de futebol
profissional gaúcho examinado possui um processo de planejamento estratégico
adequado, tendo como suporte alguns tópicos essenciais para realização deste
procedimento, entre eles: marketing, posicionamento, estratégia de mercado, sócios
e torcedores, dentre outros. A pesquisa realizada classifica-se como exploratória e
descritiva, o método utilizado foi o qualitativo, delineado em um estudo de caso.
Como instrumento de coleta de dados, foi realizada uma entrevista com o gestor, o
profissional do clube que é encarregado desta área, cada vez mais importante nos
clubes de futebol. Os dados coletados na pesquisa de campo foram analisados
conforme as ideias citadas pelos renomados autores do gênero, com a intenção de
detectar e interpretar os pontos de divergência entre os dados, em relação à teoria, à
prática e ou a realidade estudada, de acordo com os princípios da análise de
conteúdo.
Palavras-chave: planejamento estratégico, gestão do futebol, clube de futebol
profissional
14ª Jornada da Pós-Graduação e Pesquisa Submetido: 16-09-2017 Avaliado: 27-09-2017
ABSTRACT: The present study aims to investigate the work developed in a
particular gaucho professional soccer club, so verifying that clubs are increasingly
similar with companies. Planning is an administration tool/ implement that allows
analyzing and indicating the best ways for the company, through a thought and
actions in the short, medium and long term, which aim at a development and results
that managers aim for, thus achieving and achieving the proposed goals. The word
strategy comes from the Greek, and its meaning is to plan and have a vision for the
future, allied with the decision-making process and with a formalized organizational
planning. The following work deals with analyzing and researching if the gaucho
professional soccer club examined has an adequate strategic planning process,
having as support some essential topics to carry out this procedure, among them:
marketing, positioning, market strategy, partners and fans, among others. The
research was classified as exploratory and descriptive, the method used was
qualitative, outlined in a case study. As an instrument of data collection, an interview
was conducted with the manager, the professional of the club that is in charge of this
area, increasingly important in soccer clubs. The data collected in the field research
were analyzed according to the ideas cited by renowned authors of the genre, with
the intention of detecting and interpreting the points of divergence between the data,
in relation to theory, practice and / or reality studied, according to the principles of
content analysis.
Key-words: strategic planning, soccer management, professional soccer club
INTRODUÇÃO
O planejamento estratégico surgiu em meados da década de 60, através das
metodologias de planejamento propostas pelo professor Igor Ansoff e dos
pesquisadores do Stanford Research Institute (Taylor, 1975).
Segundo Kotler (2006), "o planejamento estratégico se trata de uma
metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela
organização, visando um maior grau de interação com o ambiente". A direção
escolhida pela empresa engloba de forma significativa as questões de macro
política, macro estratégias e dos objetivos funcionais. Já em relação à interação da
organização com seu ambiente, esta pode variar de acordo com o alinhamento dos
objetivos com o mesmo, podendo ser positiva, neutro ou negativa.
O planejamento, as estratégias, as ferramentas a serem aplicadas, passando pela
liderança e pelo processo de gestão de pessoas, são algumas das atribuições, que
um administrador, ou seja, um gestor terá que aplicar. Portanto, seu papel passa a
ser fundamental nesta estrutura, pois, sendo assim, uma diretriz para os que
compõem a organização (GAFFRÉE, JORGE, 2014).
Este estudo ocorrerá a partir de uma pesquisa aplicada à um clube de futebol
profissional gaúcho. O projeto tem como principal foco, a importância de um
planejamento estratégico adequado, verificando a sua existência, implantação e
relação com alguns indicadores, entre eles: número de sócios, situação financeira,
dentre outros.
Os dados serão coletados através de uma entrevista com o gestor, o profissional do
clube encarregado desta área. Para isso, optou-se por uma pesquisa exploratória
descritiva, classificada quanto ao método como qualitativa, privilegiando assim, o
esclarecimento das informações coletadas na abordagem do assunto.
A entrevista foi utilizada como instrumento de coleta dos dados e após foi
realizada a análise de conteúdo das declarações, com a finalidade de compreender
melhor as necessidades, por eles apresentadas.
2 REVISÃO DE LITERATURA
2.1 MARKETING
Marketing significa a estratégia empresarial de otimização de lucros por meio
da adequação da produção e oferta de mercadorias ou serviços às necessidades e
preferências dos consumidores, recorrendo a pesquisas de mercado, design,
campanhas publicitárias, atendimentos pós-venda. (HOUAISS, VILLAR e FRANCO,
2009)
Kotler (1998) diz que: O conceito de marketing assume que a chave para
atingir as metas organizacionais consiste em ser mais eficaz do que os concorrentes
para integrar as atividades de marketing, satisfazendo, assim, as necessidades e
desejos dos mercados-alvos.
Kotler (2000) fala que o marketing é um sistema de atividades e técnicas interrelacionadas, organizadas com função de criar, desenvolver, atribuir preços,
comunicar, promover, distribuir e vender produtos destinados a satisfazer as
necessidades de consumidores exigentes.
Sob a perspectiva, Kotler (1978) afirma que marketing é uma importante
atividade, compreendendo os detalhes operacionais com os quais definem-se
ferramentas, campo e forma de atuação; conciliando recursos, objetivos e
oportunidades.
Marketing esportivo é o processo de elaborar e implementar atividades de
produção, formação de preço, promoção e distribuição de um produto esportivo para
satisfazer as necessidades ou desejos de consumidores e realizar os objetivos da
empresa. (PITTS E STOTLAR, 2002)
2.2 FIDELIZAÇÃO
Segundo Houaiss, Villar e Franco (2009), fidelização significa uma estratégia
de marketing que visa à conquista da fidelidade do cliente ao uso dos produtos de
determinada marca, serviço, loja ou rede de pontos de venda, etc. Por sua vez
fidelidade consiste em uma constância de hábitos, de atitudes.
Fidelidade do Consumidor é um comprometimento profundo em recomprar um
produto ou serviço preferido consistentemente no futuro, apesar de influencias
situacionais e esforços de marketing que existam buscando o comportamento de
troca de fornecedor no consumidor. (OLIVER, 1997)
De acordo com Cremonezi, Pizzinatto e Spers (2012) os Programas de
Fidelização prevêem comunicação constante com os clientes para entender suas
necessidades e auxiliar na construção de segmentações consistentes, com o
objetivo de transformar os produtos e serviços em valor; contam com apoio da
liderança; buscam inovações constantes na maneira de fazer o negócio e há
métodos previstos para mensuração e divulgação dos resultados financeiros obtidos
com tais programas.
Sobre a importância da fidelização dos clientes, Zilber, Lazarini apud Kotler
(1999) destaca que as empresas enfatizam a necessidade de reter seus clientes em
vez de simplesmente captar novos.
Conforme Kotler (1999) deve-se buscar através do marketing de
relacionamento a retenção e fidelização de clientes, pois a perda dos mesmos afeta
os lucros da empresa.
2.3 ESTRATÉGIA DE MERCADO
Conforme Houaiss, Villar e Franco (2009) Estratégia consiste em ser a arte de
aplicar com eficácia os recursos de que se dispõe ou de explorar as condições
favoráveis de que porventura se desfrute, visando ao alcance de determinados
objetivos.
Os mesmos autores afirmam que Mercado significa a concepção das relações
comerciais baseada essencialmente no equilíbrio de compras e vendas, segundo a
lei da oferta e da procura; conjunto de consumidores que absorvem produtos e/ ou
serviços.
A estratégia de mercado é considerada como o conjunto de ações
relacionadas ao desenvolvimento de produtos e mercados, ligadas a segmentação -
como os clubes identificam seu mercado; a posicionamento - como procuram se
destacar perante o cliente; e a crescimento no mercado - como buscam realizar seu
crescimento. (PROHMANN e MENDONÇA, 2007)
Segundo Ferla apud Meyer e Tran (2006) que consideram três tipos de
estratégias de marcas possíveis:
- Estratégia global - marcas com pouca ou nenhuma adaptação entre os
mercados, e posicionada como marca Premium;
- Estratégia local - portfólio de marcas locais, posicionadas para atender
mercados de massa;
- Estratégia múltipla - portfólio de marcas globais e locais, posicionadas
para atender diferentes segmentos de mercado.
A figura a seguir, de acordo Ferla apud Meyer e Tran (2006) demonstra onde
usar cada uma destas três estratégias de marca:
Figura 1: Adaptado de Ferla apud Meyer e Tran (2006)
A estratégia mais adequada, e a importância dada para cada estratégia no
portfólio da empresa, variam conforme a estrutura da empresa e seus recursos e
capacidades. A combinação ótima de marcas globais e locais depende dos recursos
e capacidades da empresa. Empresas com reconhecimento global e capacidade
para sustentar a marca nos diferentes lugares, devem ser mais bem-sucedidas com
a estratégia global. Empresas com conhecimento operacional na construção e
gerenciamento de marcas em países emergentes devem obter maior sucesso com a
estratégia de marca local. (FERLA apud MEYER e TRAN, 2006)
2.4 EVENTO ESPORTIVO
Evento consiste em um acontecimento (...) organizado por especialistas, com
objetivos institucionais, comunitários ou promocionais. (HOUAISS, VILLAR e
FRANCO, 2009)
Conforme Sá e Almeida (2012) as empresas que objetivam aumentar suas
vendas acreditam que o patrocínio esportivo aproxime a marca de seus clientes e
proporcione oportunidades de vendas em estandes montados nos locais dos eventos
esportivos ou em seus pontos de venda, que podem ser utilizados para a realização
de ações que comuniquem o envolvimento com o esporte, atraindo o público
consumidor. Essas iniciativas que estimulam as vendas contribuem desta forma para
a obtenção de retorno sobre o investimento.
O termo propriedade esportiva é "comumente utilizado para descrever
qualquer organização, evento ou atleta em que o patrocinador investe como parte de
sua estratégia de marketing". (SÁ e ALMEIDA apud FARRELLY, QUESTER &
GREYSER, 2005)
O esporte tem se consolidado como um importante ramo de negócios, sendo
que em 2011 a receita total desse setor chegou a 450 bilhões de euros - incluindo
nesse montante: infraestrutura, produtos licenciados, artigos esportivos e eventos
esportivos. (FAGUNDES e VEIGA apud ATKEARNEY, 2011)
A pujança e a universalidade do futebol são reconhecidas mesmo por quem
não é aficionado desse esporte e eventos como a Copa do Mundo de Futebol
repercutem profundamente no ritmo de vida dos cidadãos. (MÓSCA, SILVA e
BASTOS apud SALES, 2006)
Ao se analisar a importância do futebol na indústria do esporte, um evento
esportivo quadrienal merece destaque especial: a Copa do Mundo de Futebol FIFA,
torneio que conta com 32 seleções, representando todos os continentes, organizada
pela Federation Internationale de Football Association (FIFA). Somente a Copa do
Mundo de Futebol da Alemanha, realizada em 2006, faturou 10,5 bilhões de dólares.
(FAGUNDES e VEIGA apud TREVISAN, 2010)
2.5 SÓCIOS E TORCEDORES
Segundo Albino et al (2009) o futebol vem ocupando na atualidade um
importante papel na "indústria do entretenimento", passando a ser visto como
oportunidade de negócios altamente lucrativa. A modernização da gestão dos clubes
vem se mostrando como a principal arma para conquistar e (ou) manter posição de
destaque nesta nova configuração do esporte, onde não apenas os títulos estão em
disputa, mas também os expressivos investimentos de patrocinadores e o alto
retorno financeiro oriundo da comercialização de direitos de televisionamento;
licenciamento; mensalidade de sócios; venda de jogadores; bilheteria de jogos,
dentre outros.
Para Bacha e Neto apud Zunino (2006), o volume de negócios gerados pelo
esporte no Brasil, considerando cobertura de mídia e investimentos, permite afirmar
que essa temática ainda necessita de um maior investimento por parte da academia,
principalmente nas áreas de estratégias de empresas, marketing esportivo e
comportamento do consumidor, no que tange principalmente às relações sociais
entre torcedores e empresas relacionadas ao produto esportivo.
Ao considerar a prática e o consumo do esporte como um segmento
econômico, os autores Zunino apud Pitts, Fielding e Miller apud Pitts e Stotlar (2002)
estabeleceram 3 (três) segmentos principais para esta indústria: segmento de prática
esportiva, segmento da produção esportiva e segmento da promoção esportiva. No
primeiro segmento, a prática esportiva é oferecida ao consumidor como produto de
participação ou entretenimento (modalidades esportivas, esporte educacional
mantido pelo governo, organizações esportivas mantidas por sócios, organizações
esportivas não-lucrativas, escolas e academias de esporte). No segundo segmento,
produtos/serviços são produzidos de acordo com as necessidades e desejos de
desempenho e qualidade das práticas esportivas (equipamentos e acessórios para
prática de esportes, serviços de instrutores - técnicos, instalações esportivas,
manutenção, serviços médicos e entidades de regulação de esportes). No terceiro
segmento, os produtos/serviços são oferecidos como instrumentos para a promoção
do esporte (produtos promocionais, eventos, mídia esportiva, patrocínios e endossos
esportivos).
Partindo do pressuposto sobre organização esportiva, a gestão do esporte
tem como objetivo a coordenação de serviços esportivos. As organizações tratadas
ofertam serviços esportivos para participantes (ciclistas amadores, por exemplo) e/ou
espectadores (torcedores em arenas esportivas). De acordo com Benia apud
Chelladurai (apud ROCHA, C.M. & BASTOS, F.C., 2011), gestão esportiva é a
composição das atividades ligadas à produção e marketing de serviços esportivos.
3 METODOLOGIA
Este trabalho foi caracterizado por um estudo de caso, para isso, optou-se
por uma pesquisa exploratória descritiva, classificada quanto ao método como
qualitativa, privilegiando assim, o esclarecimento das informações coletadas na
abordagem do assunto. A população-alvo da pesquisa foi o gestor de um clube de
futebol profissional gaúcho.
Para a coleta de dados foi utilizada como instrumento de pesquisa, uma
entrevista semi-estruturada com o gestor, o profissional do clube que é encarregado
desta área tão fundamental e cada vez mais importante dentro dos clubes de futebol
profissional.
Os dados coletados com o instrumento de pesquisa foram analisados
conforme analogia com o referencial teórico de renomados autores do tema, com a
intenção de detectar e interpretar os pontos de divergência entre os dados, em
relação á teoria ou desta em relação á prática ou á realidade estudada, de acordo
com os princípios da analise de dados/ conteúdo.
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
A seguir serão apresentadas as questões da entrevista realizada com o
gestor de um futebol profissional.
Análise das Entrevistas - Análise do Conteúdo
Questão 1 - Marketing
1.1 Quais são as metas do clube, com relação ao marketing
(objetivos, planejados ou a serem alcançados)?
Gestor: "São desenvolver e fortalecer ações que relacionem a imagem do
Clube a: Sentimento de Paixão ; Internacionalização ; Futebol vencedor ; Sua
História ; Clube do Bem ."
Para Mullin, Hardy e Sutton (2004) o marketing esportivo consiste em todas
as atividades designadas a satisfazer as necessidades e desejos dos consumidores
esportivos através de processos de troca.
Entende-se que para haver êxito em uma ação e estratégias de marketing,
principalmente esportivo, deve-se ter um conjunto de atribuições, agregados a uma
marca confiável e bom desempenho tanto dentro de campo, como fora.
1.2 Com relação ao setor de marketing, quais são as principais
ações para atrair e reter um sócio/ torcedor?
Gestor: "- Estabelecer plano de fidelização diferenciado;
- Busca dessa fidelização através de eventos consulares (+ de 200 em 2
anos ), ou seja, ir ao encontro do sócio fora de Porto Alegre ( RS e
outros estados e países );
- Oferecimento de programas de afinidades - GIGANTE DE
VANTAGENS;"
Assim como Kotler, também Lazarini e Zilber apud Bruhn e Grund (2000)
destacam que, com o aumento da intensidade da competição e a dinâmica do
desenvolvimento das indústrias, as empresas têm mudado seu foco nos últimos
anos. Em vez de concentrarem suas estratégias na captação de novos clientes,
como no passado, agora se voltam para a manutenção e a fidelização deles.
O clube de futebol profissional para obter sucesso em suas metas, deve não
só angariar mais sócios e torcedores, mas sim fazer com que os que já são, se
sintam cada vez mais apaixonados pelo clube (marca), para isso acontecer, eventos,
vantagens e benefícios devem ocorrer.
Questão 2 - Fidelização
2.1 O clube possui um Programa de Sócio-torcedor? Se sim,
como ele funciona?
Gestor: "A associação ocorre em níveis, de acordo com o valor da
contribuição, com essa associação, o sócio obtém a preferência e descontos para
compra de ingressos para os jogos, além de desfrutar das demais vantagens de ser
sócio (ex. votar; clube de descontos, etc)."
Os autores Pereira et al (2014) afirmam que há alguns anos, diversos clubes
lançaram uma nova ferramenta de marketing, os chamados Programas Sócio
Torcedor, no qual o torcedor comum pode se tornar sócio do clube, por meio do
pagamento de uma mensalidade, que lhe dá direito a diversos benefícios.
Nota-se que para alcançar e reter mais torcedores e sócios, os clubes de
futebol devem estar sempre em constante evolução e desenvolvimento em todos os
aspectos, para assim triunfar em seus objetivos, e uma das formas mais eficazes de
atrair este público são os Programas de Sócio-torcedor, essenciais para os clubes,
hoje em dia.
2.2 Com base nos Programas de Sócio-torcedor, como o clube
age (quais são ações/estratégias) para atrair, reter e fidelizar seus
consumidores?
Resposta idêntica a questão 1.2, abaixo representada:
"- Estabelecer plano de fidelização diferenciado;
- Busca dessa fidelização através de eventos consulares (+ de
200 em 2 anos ), ou seja, ir ao encontro do sócio fora de Porto Alegre ( RS e
outros estados e países );
- Oferecimento de programas de afinidades - GIGANTE DE
VANTAGENS;"
Questão 3 - Estratégia de Mercado
3.1 O clube dispõe em seu organograma um setor/ departamento específico
para criar estratégias, assim resultando em um planejamento?
Gestor: "Sim, o Clube a partir da Gestão 2015/2016, formou um Comitê de
Planejamento Estratégico, que estabeleceu o PE ( com base no Balanced Scorecard
) do Clube. Também nesta Gestão, foi criado na estrutura organizacional, a Gerência
de Projetos e Gestão Estratégica, que além de acompanhar os resultados do PE,
através do BSC, formulou a criação de vários projetos, entre eles por exemplo a
Universidade Corporativa Colorada, hoje uma realidade."
As estratégias adotadas pelas empresas podem se apresentar como plano,
como pretexto, como padrão, posição ou perspectiva. (DRUMOND e TOALDO apud
MINTZBERG, 2006)
Analisa-se que com base em ferramentas e tendo aliado as mesmas com uma
administração qualificada, o plano estratégico da empresa, se seguido plenamente,
as chances de lograr êxito serão maiores.
3.2 O clube de futebol profissional, possui um planejamento estratégico?
Gestor: "Sim, o Clube como um todo, incluída aí a Vice Presidência de
futebol."
Tendo em vista à implementação de estratégia, Drumond e Toaldo apud
Mintzberg (2006) apontam que não há um "melhor caminho" para criar estratégia,
nem há um "melhor caminho" para organização, notadamente quanto aos limites dos
métodos e nas dimensões das novas questões gerenciais.
Observa-se que a disputa por espaço e fatia de mercado atualmente está
cada vez mais acirrada, portanto os clubes de futebol como empresas, devem estar
atualizados e antenados para as transformações, assim se tornando competitivos,
com diferenciais, estratégias inovadoras, entre outros fatores.
Questão 4 - O que é um Evento Esportivo
4.1 Como tornar o jogo/ partida de futebol, em um evento esportivo, que atraia
não só sócios, mas também famílias e atenda plenamente (ou na sua
totalidade) os desejos e satisfaça seus consumidores?
Gestor: "A gestão do estádio no chamado" Match Day ", envolve, para tornar esse
momento mais atrativo para os fãs/torcedores, além do próprio jogo : conforto das
acomodações; variação do valor do ingresso conforme a categoria do jogo;
facilidade de acesso; informações na página do Clube na internet; atrações pré-jogo
( ex. Música e gastronomia que acontecem no Sunset Boulevard - espaço junto ao
Beira Rio ); segurança e orientações prestadas pelos Stewards (orientadores); lojas
variadas dentro do complexo Beira Rio."
O que é apresentado na mídia envolve um processo ativo de representação, o
que se vê não é o evento, mas o evento transformado em espetáculo. Esta
transformação não é arbitrária, mas governada por critérios de seleção, os quais
objetivam a atenção da audiência, e ainda, os valores preponderantes na sociedade.
A seleção e apresentação de esportes na mídia é o ápice de um processo complexo
de escolha de eventos de acordo com um conjunto de crenças e valores socialmente
construídos. (PROHMANN e MENDONÇA apud SAGE, 1998)
Interpreta-se que para se tornar atrativo para os consumidores um evento
esportivo, deve conter não só apenas a partida, propriamente dita, mas sim
proporcionar um acontecimento único e marcante para seus espectadores.
Questão 5 - Sócios e Torcedores
5.1 O clube tem um planejamento em relação aos seus sócios, relacionado à
sua meta e objetivo em atingir X n° de sócios a curto e longo prazo? E também
e de suma importância em atrair novos e manter os sócios atuais (quais são as
suas estratégias com base neste tema)?
Gestor: Resposta idêntica as questões 1.2 e 4.1, abaixo representadas:
"- Estabelecer plano de fidelização diferenciado;
- Busca dessa fidelização através de eventos consulares (+ de 200 em 2 anos
), ou seja, ir ao encontro do sócio fora de Porto Alegre ( RS e outros
estados e países );
- Oferecimento de programas de afinidades - GIGANTE DE VANTAGENS;"
"Num primeiro momento, atingir (e fidelizar) 150.000 sócios. A estratégia de
mercado principal está voltada para isto. Quanto à infraestrutura : melhoria e
ampliação de todo complexo Beira Rio; edital para exploração do entorno do BR;
projeto, com as devidas licenças, para construção do CT de Guaíba ; e a
considerável melhoria nas instalações e atrações do Parque Gigante."
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Levando em consideração que atualmente os clubes de futebol profissional
estão cada vez mais adequados e em desenvolvimento constante em relação ao
negócio futebol e tudo que gira em torno deste relevante e apaixonante tema,
tornando os clubes cada vez mais parecidos com empresas/ organizações.
Portanto, visto que um planejamento/ gestão estratégica é primordial para o
sucesso empresarial, nos dias atuais, notou-se a relevância do tema e com isso
verificar a dimensão deste indicador dentro do clube de futebol profissional,
analisando desta forma a existência, implantação e relação de um planejamento com
alguns tópicos, entre eles: segmentação e estratégia de mercado; fidelização;
posicionamento; crescimento; sócios/ torcedores; importância do estádio e marcas;
entre outros.
Contudo, podemos destacar que o objetivo proposto pelo referido estudo foi
alcançado, tendo como base que um planejamento estratégico é fator primordial e
essencial para o desenvolvimento e crescimento das empresas atualmente, sendo
assim o clube de futebol profissional analisado detém esta importante ferramenta e a
utiliza de diversas maneiras, desta forma facilitando e embasando as suas ações,
estratégias e o seu planejamento como um todo.
REFERÊNCIAS
ALBINO, José Coelho de Andrade. et al. Tornando-se Club-Empresa: Uma Análise
das Práticas Estratégicas e de Branding do Sport Club Internacional.
In: Encontro de Estudos em Estratégia da Anpad, 4., Recife/ PE, jun. de 2009.
Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, 2009. P. 1-16.
ALMEIDA, Ivana Carneiro; SETTE, Ricardo de Souza. Marketing Político: a Arte e
a Ciência. In: Encontro da Anpad, 34., Rio de Janeiro/RJ, set. de 2010. Anais... Rio
de Janeiro: ANPAD, 2010. P. 1-16.
ATKEARNEY. The Sports Market. 2011. Disponível em:
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BRUHN, Manfred; GRUND, Michael A. Theory development and implementation of
national customer satisfaction indices: the swiss index of customer satisfaction
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CREMONEZI, Graziela Oste Graziano; PIZZINATTO, Nadia Kassouff e SPERS,
Valéria Rueda Elias. Marketing de Relacionamento: a Fidelização de Clientes e o
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da Anpad, 5., Curitiba/ PR, mai de 2012. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, 2012. P. 1-
4.
FAGUNDES, André Francisco Alcântara e VEIGA, Ricardo Teixeira. Fatores que
influenciam a satisfação dos torcedores na ida aos estádios de futebol no
Brasil e sua intenção de retorno. In: Encontro da Anpad, 37. , Rio de Janeiro/ RJ,
set. de 2013. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, 2013. P. 1-15.
GAFFRÉE, João Roberto de Lima; JORGE, Rita Luciana Saraiva Jorge. Desafios e
Oportunidades Na Gestão Do Futebol: Um Estudo De Caso Nos Clubes
Profissionais Do Município De Bagé-RS. Artigo apresentado como Trabalho de
Conclusão de Curso, no curso de Administração, Universidade da Região da
Campanha - URCAMP, 2014.

O PLANEJAMENTO DE CARREIRA
DE ATLETAS PROFISSIONAIS
DO CLUBE X DE FUTEBOL
Paula da Silva Grohe
Graduada em Administração
Centro Universitário Metodista - IPA - RS / Brasil
RESUMO
O presente estudo tem como objetivo analisar a percepção dos atletas
profissionais do Clube X em relação a sua carreira. O referencial teórico
aborda a evolução da área da Gestão de Pessoas, setor responsável
por gerenciá-las dentro da organização, a carreira e relevância do seu
planejamento principalmente a de atletas profissionais de futebol,
assim como a regulamentação dos clubes de futebol. A metodologia
utilizada para o desenvolvimento do estudo foi pesquisa qualitativa e
descritiva, a partir de entrevistas semi-estruturadas e questionário com
questões abertas respectivamente aplicadas com atletas profissionais
e gestores de futebol do Clube X. Para a análise dos dados coletados
através das entrevistas e questionários, utilizou-se a análise de conteúdo. Concluiu-se com a pesquisa que os atletas profissionais de futebol
percebem a relevância do planejamento de carreira, porém nem todos
utilizam esta ferramenta no decorrer da trajetória e também a falta de
maturidade dos mesmos no início de sua trajetória.
Palavras-chave: Gestão de pessoas. Planejamento de carreira. Gestão
de clube de futebol.
PLANNING CAREER PROFESSIONALS SOCCER CLUB
XI ATHLETES
ABSTRACT
This study aims to analyze the perception of professionals of X Club
athletes regarding your career. The theoretical framework deals with
the evolution of the area of Personnel Management, sector responsible
for managing them within the organization, career and relevance of
your planning mainly of professional soccer players, as well as the
regulation of football clubs. The methodology used to develop the
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O PLANEJAMENTO DE CARREIRA DE ATLETAS
PROFISSIONAIS DO CLUBE X DE FUTEBOL
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study was qualitative and descriptive, from semi-structured interviews
and questionnaires with open questions respectively applied with
professional athletes and Club X. football managers for the analysis
of data collected through interviews and questionnaires , we used
the content analysis. It concluded with the research that professional
soccer players realize the importance of career planning, but not all
use this tool in the course of history and also the lack of maturity of
the same at the beginning of his career.
Keywords:People management. career planning. Football club management.
INTRODUÇÃO
No Brasil, as pessoas têm uma resistência muito grande em
relação ao planejamento individual de carreira, pois elas preferem conduzir suas carreiras pelo status, remuneração, prestígio,
etc., do que por preferência pessoal (DUTRA, 1996). O mesmo
pode ocorrer com os atletas profissionais do futebol, pois a estabilidade financeira que a profissão oferece muitas vezes faz
com que o atleta não pense no planejamento de sua carreira.
Atualmente a realidade nos mostra que muitos atletas
estão cada vez mais cedo iniciando suas carreiras profissionais, deixando para trás a escola, a família e consequência
disso acabam perdendo o pilar principal para a formação e
desenvolvimento do atleta (CARRAVETTA, 2001). Embora, os
jogadores de futebol invistam em paixão, dedicação e anos de
preparação, muitos deles não pensam no que farão depois do
término da carreira profissional, alguns ignoram a relevância
desta transição, acreditando que a fama irá durar para sempre
(BRANDÃO, 2001).
Entretanto, os atletas são considerados essenciais para
a obtenção de recursos e de rendimento do clube, mas nem
sempre possuem orientação e conhecimento sobre sua carreira
profissional, portanto, o presente estudo visa conhecer como
os atletas profissionais de futebol do Clube X enxergam a
relevância do planejamento de sua carreira. Por isso também
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PROFISSIONAIS DO CLUBE X DE FUTEBOL
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cabe aos gestores dos clubes estarem atentos ao gerenciamento
das pessoas, pois elas são os principais recursos de sustentação
da organização.
O futebol faz parte da identidade do país e além de ser
considerada uma paixão nacional é também visto como uma
oportunidade de ascensão social e profissional para jovens de
baixa renda (MARQUES; SAMULSKI, 2009). Porém, a carreira
deste profissional precisa ser planejada para que no futuro
o mesmo não venha sofrer com as dificuldades que poderão
surgir após o término da sua trajetória.
Para tal discussão, tem-se o problema de pesquisa: qual
a percepção dos atletas profissionais do Clube X em relação
a sua carreira?
O objetivo geral da pesquisa é analisar a percepção dos
atletas profissionais do Clube X em relação a sua carreira. Já
os objetivos específicos são: Identificar a percepção dos atletas
profissionais do Clube X em relação ao planejamento de sua
carreira; identificar os fatores que influenciam no desenvolvimento da carreira profissional do atleta; verificar a percepção
dos gestores do Clube X quanto ao planejamento de carreira
do atleta profissional e identificar como a remuneração reflete
nas decisões do atleta profissional.
A profissão de atleta profissional do futebol trás de certa
forma uma insegurança quanto ao futuro, pois é uma carreira
que apresenta instabilidade por depender do seu condicionamento físico para trabalhar, onde possíveis lesões podem surgir
durante a trajetória esportiva. Por isso, a relevância destes
profissionais pensarem no planejamento de suas carreiras e
também de perceberem o quanto esta ferramenta pode auxiliar no seu futuro, permitindo estabelecer metas e objetivos a
serem alcançados.
O interesse no assunto surgiu por ser um campo pouco
explorado por profissionais da área de administração, pois os
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objetos de pesquisa são profissionais que atuam no futebol, ou
seja, este esporte está inserido na cultura do povo brasileiro e
não no ambiente corporativo.
REFERENCIAL TEÓRICO
A seguir se expõe o referencial teórico desta pesquisa, que
consta com os itens gestão de pessoas, carreira, remuneração
e o clube de futebol como organização.
Gestão de pessoas
Ao longo do tempo o setor de Recursos Humanos evoluiu, conforme descreve Arboite (2008), de um departamento
burocrático e centralizado para um modelo descentralizado de
envolvimento e participação de todos na empresa. Na mesma
linha de pensamento, Marras (2000) comenta que a área de RH
desempenha um novo papel, pois tornou- se estratégica, onde
sua função é fornecer talentos para as empresas, pois elas são
o capital da economia globalizada.
Sendo assim, em meio às mudanças ocorridas, a gestão de
pessoas obteve um novo foco, pois antigamente o profissional
era considerado mais uma peça de produção da organização,
mas atualmente ele é tratado como fonte de vantagem competitiva (LIMONGI-FRANÇA, 2007).
Para Caldas, Lacombe e Tonelle (2002, p. 81), ‘'as múltiplas
transformações na evolução do capitalismo e da sociedade
ocidental provocaram mudanças profundas nas relações de
trabalho'', ou seja, tornou-se necessário o desenvolvimento e
a transformação de Recursos Humanos do Departamento De
Pessoal para a Gestão de Pessoas.
Conforme Dutra (2009, p. 17), a gestão de pessoas é ‘'um
conjunto de políticas, práticas que permitem a conciliação de
expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas
possam realizá-las ao longo do tempo''.O papel do gestor no futebol
Por Jardel Rocha
Twitter: @jardelrocha11 e @foradas4linhas1

Primeiramente, em uma organização qualquer, o que faz um gestor? Em resumo, essa figura é responsável por gestor exercer aqueles princípios adquiridos ao longo de sua carreira profissional e pessoal, como planejamento, organização, liderança e controle.

O planejamento é o que norteia qualquer organização ou projeto, e não diferente disso é a situação de um clube esportivo.
Os clubes precisam de um planejamento aliado a uma execução impecável. Fácil? Não é. Porém, com a figura do gestor, essa árdua e difícil tarefa, fica com mais possibilidades de ser concluída com sucesso. Esse profissional fará a interligação entre os departamentos do clube (futebol, marketing, financeiro, comercial, Diretoria, imprensa...), fazendo que todos trabalhem focados em um único objetivo.

Embora esses profissionais tenham poucas oportunidades, os que conseguem adentrar no mundo do futebol têm sérias dificuldades, acabam esbarrando nas burocracias impostas por um sistema político e corrupto. Todos os conhecimentos teóricos e práticos são refutados pelos "sabichões" (dirigentes), que em muitas vezes não o requisito mínimo para tal cargo, e acabam sendo eleitos por interesses ou pela história no time (não condeno esse feito, porém esses ex-jogadores devem buscar uma capacitação acadêmica para administrar o clube).

O gestor deve ser um profissional capaz de planejar, controlar, se comunicar eficientemente, gerir conflitos e conhecer de tudo um pouco, para ter a capacidade de tomar decisões e não ficar nas mãos de treinadores e dirigentes, mas sim, apresentar alternativas mais vantajosas ao clube.

Para concluir, acredito que o futebol brasileiro está começando uma lenta e dolorosa evolução na sua forma de gerenciar times de futebol, não podemos permitir que escândalos, corrupção e interesses dominem o patrimônio de uma nação.

Essa nova geração promete!

Agradeço a você, leitor, que chegou até o final do texto. Esse é só o primeiro de muitos posts que virão.

Jardel Rocha, potiguar, de 22 anos, próximo de concluir o curso de Administração pela UFRN - Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Desde 2015, atua com marketing esportivo com foco em gestão de projetos esportivos e marketing digital, tendo feito diversos cursos e participado de eventos na área de marketing esportivo, on e offline.

Fundador da Elleven Sports, empresa de assessoria de imagem e design para atletas e clubes de futebol, design no América de Natal, diretor de marketing do Futebol interativo, atuando no desenvolvimento de profissionais do esporte. Por último, mas não menos importante, iniciou um blog na área de marketing e gestão do futebol, o Fora das 4 Linhas para compartilhar todas suas experiências nesse segmento tão apaixonante

.A GESTÃO DE IMAGEM PARA OS JOGADORES DE FUTEBOL
ATUALIDADES
Empresas que cuidam da boa imagem dos jogadores de futebol, dentro e fora do campo.
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A Gestão de Imagem dos jogadores de futebol no Brasil, antes de domínio exclusivo de clubes e empresários do meio futebolístico, deu espaço para empresas de marketing especializadas, tal como a 9ine, IMGX, MVP Sports ou a francesa Havas.

O cuidado com a imagem do jogador de futebol atualmente ultrapassa a mera vaidade, tornando - se uma questão de destaque mercadológico, com vistas a maximização dos lucros obtidos com o esporte.

Uma boa imagem rende contratos multimilionários com diversos setores do mercado, de curto a longo prazo, tal como ocorreu com Pelé e Raí. A longevidade dos contratos firmados depende, essencialmente, da forma como é gerido a imagem do atleta no decorrer de sua carreira.

A exposição televisiva ou mesmo nas redes sociais, é massiva no dias de hoje, colocando o atleta em exposição direta com o público alvo. Deslizes como o do jogador Adriano ou mesmo as extravagâncias financeiras de Muller, causam a ruína empresarial fora de campo e eliminam qualquer possibilidade da obtenção de proventos decorrentes dessas imagens, após o fim da carreira no futebol.

A reputação e o renome podem determinar a longevidade ou ruína laborativa de um atleta, sendo que a carreira extra-campo de Neymar foi salva a tempo pelos sócios da empresa 9ine, que suportaram as pressões das marcas patrocinadas e conseguiram conscientizar o jogador a modificar sua conduta de tal forma, que ele voltou a figurar de forma brilhante entre as marcas ligadas aos atletas de futebol.

A imagem institucional consolidada oferece vantagem competitiva frente aos demais atletas que causam problemas constantes dentro ou fora de campo, ou mesmo aos que permanecem omissos a nova realidade publicitária.

Neste ponto, uma empresa de marketing que zele pela imagem de um atleta, pode adotar uma filosofia de trabalho, que conscientize este da importância de sua imagem e seus reflexos sobre os produtos e serviços divulgados. Um bom exemplo esta na parceria criada entre o 9ine e Wagner Ribeiro, que atraíram jogadores do porte de Neymar e Lucas e a influencia determinante na postura destes atletas e o reflexo direto com a melhoria dos contratos de publicidade.

A ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO DE TREINADORES
DE FUTEBOL: Estratégias de Ação e Produtividade de
Equipes P